与工作分析一样，职位评估是人力资源管理的基础性工具。它是指通过一套系统性的方法，用以确定每个职位在整个组织战略目标实现和价值创造过程中的价值与贡献，它是现代薪酬体系设计的基本依据，是人力资源管理体系的重要基础。职位评估的主要方法有因素计点法、海氏(Hay Group)三要素评估法和IPE国际职位评估法( International Position Evaluation)，除此以外，常用的职位评估方法还有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法等。
　　1.因素计点法
　　因素计点法是通过若干因素来评定各个职位的价值大小，由于其具有较高的准确性与适当的成本，是目前国内咨询公司中最广泛使用的岗位评估方法。
　　因素计点法要求组建评价委员后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立评价标准，这样就形成了一套职位评估的工具。之后，通过这一套要素体系来对各个职位进行评价，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。最后，将职位评估点数转化为货币数量，即工资标准或岗位工资率。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。现将因素计点法的具体操作步骤介绍如下：
　　1)确定要评价的职族：因为不同部门的职位差别很大，通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中所有的职位。因此，第1步通常是划分职族，如行政职位、销售职位等，对每个职族，评价委员会一般要制定一种方案。
　　2)搜集职位信息：包括职位分析，制定职位描述和职位说明书
　　3)选择报酬要素：如教育、身体需求或技术（通常不同的职族有不同的报酬要素）。
　　4)界定报酬要素：仔细界定每个报酬要素，以确保评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。
　　5)确定要素等级：确定每个报酬要素后，评估者才可以评定每个职位的要素等级。对于“复杂性”要素，可以分为从“重复性操作”到“创造性操作”这几个等级。每个要素包括的等级不超过5～6个，实际等级数主要取决于评价者的评价需要。同时，如果企业的所有雇员不是在安静、带空调的办公室工作，就是在嘈杂、炎热的车间工作，那么“工作条件”要素可能只需分为2级。不是每个要素都需具有相同的等级数，等级数应限制在可以清楚区分职位的水平上。
　　6)确定要素的相对价值：这一步是需确定每个要素的权重。这一步相当重要，因为对于不同的职位，有些要素比其他要素更重要。因此，对于行政人员来说，“心理需求”要素的权重要大大高于“身体要求”；而对于车间职位来说，很可能正好相反。
　　因此，下一步是确定每个要素的相当价值或“权重”。这通常由评价委员会来完成。评价委员会仔细研究要素及其等级定义，然后决定每个职族中各要素的权重。
　　7)确定各要素及各要素等级的点值：在第6步已确定了各要素百分数形式的权数，然后需确定各要素的点值。例如，假设计划的总点值为500，而“决策”要素的权数为40％，因此它的点值为40％×500＝200。
　　接下来是把200点在“决策”要素内部分配。这意味着最高层次的决策能力的点值为200。然后以等差形式确定最高要素等和最低要素等的点值。例如，用等级数5除200，公差是40。于是最低等的点值为40；第二等是80，依次类推，最后一等即最高等的点值是20。对每个要素都可以作类似处理。
　　8)编写职位评价指导手册：制定职位点值方案的最后一步是编写“点值指南”或“职位评价指导手册”。这步只是把各要素及其等级的定义、点值汇编成一本便于使用的指导手册。
　　9)将职位列等：一旦编写好手册，就可以开始进行实际的职位评价。职位评价委员会通常使用职位评价手册将职位列等。每个职位都根据其职位描述和职位说明书，按各报酬要素分别进行评价以确定其点值。首先评价委员会决定如何将各职位中的要素分等。然后再确定各等的对应点值。最后，把所有要素的点值加总，得到该职位的总点值。评估者通常先评价关键职位，达成一致意见后再评价该职族中其余的职位。
　　2.海氏(Hay Group)三要素评估法
　　海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素（知识与技能、解决问题的能力、承担的责任）如下图所示：
　　为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
　　海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=智能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
　　利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成职位评估活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

　　(1)上山型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
　　(2)平路型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色，如会计、人事等职能干部。
　　(3)下山型：此类岗位的职责不及知能与解决问题能力重要， 如科研开发、市场分析干部等。
　　通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
　　3.国际职位评估法（IPE）
　　岗位评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，岗位评估已经成为欧美公司内部人力资源管理的基础工具。当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
　　这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响(Impact)、沟通(Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)。
　　在进行具体岗位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型(制造型，装配型，销售型还是配送型)，来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的全功能制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，IPE评估法可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
　　其它职位评估方法介绍：
　　除了上面介绍的三种常见的职位评估方法外，职位评估还有以下几种方法，企业在进行职位评估时可以根据岗位的不同工作性质来做选取不同的评估方法。
　　岗位参照法：
　　岗位参照法就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。具体的步骤如下：
　　(1)成立岗位评估小组；
　　(2)评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；
　　(3)如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；
　　(4)将(2)、(3)选出的岗位定为标准岗位；
　　(5)评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将其它类似岗位归类到这些标准岗位中；
　　(6)将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；
　　(7)在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；
　　(8)最终确定所有岗位的岗位价值。
　　岗位排列法：
　　岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会，根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述。然后确定评定标准，对各个岗位打分。然后将评定结果进行汇总，计算平均得分，进而得出各岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价2-3次取平均值来消除主观误差。
　　岗位分类法：
　　分类法与岗位参照法比较相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
　　因素比较法:
　　因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。因素比较法的步骤为：
　　(1)成立岗位评估小组；
　　(2)确定岗位评估所需要的因素，即智力、技能、体力、责任和工作条件；
　　(3)选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位；
　　(4)将各种标杆岗位/职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列，形成标杆岗位/职位分级表；
　　(5)将各种标杆岗位/职位的现行工资，按前面所确定的五项标准进行适当的分配，编制标杆岗位/职位工资表和因素工资分配尺度表；
　　(6)将标杆岗位/职位以外的各岗位/职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资分配尺度表进行比较，逐一要素地进行判定，找到最类似的相应标杆职位，查出相应的工资，再将各项因素工资相加，便得到该岗位的工资。