---开会，看似简单，但我们经常发现，很多组织总是不停地开会，却达不成任何结果。员工一听开会就烦。由此可见，人们对如何有效地组织会议所知甚少。 

　　---《会议管理》一书指出，要组织一个高效的会议，必须要有周全的会前准备工作。很多会议就是因为缺乏完整的会前工作，才导致低质量的讨论过程。其实会前的准备工作，并不只是主事者选定哪些人与会及设定讨论事项而已。会前准备工作的作用主要是：遴选最恰当的讨论方式；使与会者对讨论有清楚的方向可循；清楚地告知与会者应有何种行为表现；节省时间并减少冲突。 

　　---此书指出了组织高效率会议的八个步骤： 

　　---1． 厘清开会的目的与诉求；

　　---2． 选择合适的领导方式；

　　---3． 选择合适的主席，并筛选与会者；

　　---4． 向与会者做简报；

　　---5． 选择合适的开会时间与地点；

　　---6． 有效整合会议中的意见；

　　---7． 遴选恰当的会议记录者；

　　---8． 决议通过后的工作分配。 

　　---开会的目的与诉求，应尽可能以一句话清楚地表述出来。清楚的程度至少要包括：为何开会、谁来开会及决议何时该执行完毕。 

　　---其次，要决定采用哪一种领导方式开会。该书提出了三种会议领导方式，分别是咨询式、决议提报式和责任完全交付式。只有灵活使用不同的领导方式，才能提高议事效率。举例来说，如果开会的目的是为了传达新政策，不需要与会者有特殊的回应，那么领导方式就越直接越好。如果要征询员工多方意见，那么就应该选择较开放的，能让与会者发挥创意的会议模式。如果是以专家意见为讨论依据，则让专家分别发表10分钟左右的谈话，紧接着再采用"咨询式"的讨论模式。 

　　---然后，要筛选出恰当的与会者名单。较好的方法是让讨论议题明确化，决定谁该参加，谁没有必要参加。如此一来，即可将原本耗费众多人力、物力的会议，精简成较小型的会议。只要小型会议管理得当，开会的时间不仅会比原来少，也可以减少会后的抱怨。 

　　---接下来就是通知名单内的人士到会。最好能亲自通知每个与会者，并向其解释开会目的。开会通知应包括请他与会的理由、该准备哪些资料及会议召集人所期望的会议目标。事先告知与会者可能被询问的问题，请其预先作准备，这对于增进议事效率有实质性的帮助。 

　　---另一个常被忽略的会议前置作业，是对开会的时间及地点做详尽的考虑。会议召集人不能随意指定一个开会时间与地点，就要所有人配合，否则，"因故不能出席"的理由便会接踵而来。较周全的方法是先把与会者对会议的重要性列出来，调查能出席者的共同时间。若真的很难凑出共同的时间，则允许不能出席者指派代表参加。 

　　---紧接着，议程设计是高效率会议的开始。无论是临时或固定召开的会议，议程规划都是非常重要的。该书给出了有效会议的标准议程：（1）厘清暨解释问题；（2）分析问题；（3）拟定评估各种相应对策的标准；（4）商议相应对策；（5）遴选最可行的对策；（6）决议完成。 

　　---"厘清暨解释问题"，就是在正式讨论开始前，把要讨论的问题界定及解释清楚。相反，很多会议一开始即争辩某某方法的可行性高不高、优缺点为何，使得讨论的焦点模糊；或者到最后因时间不够，而草草达成决议。这样形成的决议往往是造成更多问题的根源。 

　　---好的议程设计有助于讨论上轨道，也就是能在预定的时间内讨论各相关议案细节。好的议程设计也可避免讨论离题，系统地帮助与会者一步步达到目标。在分发给与会者的议程表里，也应标明各议题所预计使用的时间，供主席及与会者遵循。议程表最好有固定的格式，以确保在设计议程时，不致遗漏须考虑到的事项。 

　　---与会者的重要发言及决议都应被正确地记录下来，并在会后发给与会者。担任此项工作的人，其职责不仅要记录谁讲了什么话，也要将大家同意的观点记录下来。此会议的记录者，不仅要有良好的组织能力，也要能简短扼要并忠实地记录。会议记录的篇幅通常在一页左右。 

　　---决议既已达成，就要开始分配工作。工作分派的状况也应写入会议记录里，并发给与会者。如此可避免日后发生责任归属的误会或其他问题。这对督促与会者依计划完成既定目标，大有帮助。 

　　---会议拖得太长的原因有很多，包括会议没有准时开始、没有按照预定的时间进行议案讨论，以及预计时间不够等。这些现象其实都起因于同一个问题：与会者对于时间的运用缺乏共识。 

　　---主席和与会者若缺乏有效率的讨论整合能力，常会导致会中无法达成决议，或有讨论而无决议。 

　　---"缺乏讨论整合能力"指的是，在话题转换时没有人将已讨论的事项做有系统的归纳。有效率的会议应是对议程规划里的各个子题，在讨论后一一做出总结，以逐步达成决议。主席应时时注意将与会者提出的新意见与讨论过的建议相整合，在必要时可以打断发言，把各种意见中彼此相符合或相冲突的部分做比较。讨论的议案如果没有适时做整合，讨论常常就会没完没了。 

　　---主席一方面要做整合，另一方面也应请员工对各点再做一次确认。如有疑问，应立即做修正。当这个步骤完成后，才能开始下一阶段的讨论。虽然逐一确认各点是否已达成共识可能要花相当多的时间，但却能大幅提升决议质量。 

　　---要解决问题，开会必须要达成"可执行"的决议，否则仅能说有结论。主席在讨论完后，应监督是否各执行细目都有人负责。此时会议记录者就要帮助主席查核工作分派的状况。 

　　---就会议控制而言，会议记录者的地位可说是仅次于主席，其职责包括维持议程所设计的讨论顺序。好的会议记录者可以增进议事效率，不好的记录者往往记错他人意见，不仅徒增误会，还浪费时间。称职的会议记录者不仅能仔细倾听发言，而且能准确重述所听到的内容，同时记录好几项发言而不失误。 

　　---遴选好的会议记录者，除了要观察他是否具备倾听、互动、发表意见的能力，且要确定他有良好的组织、综合、比较异同的能力。在会议过程中，会议记录者有义务适时帮助与会者有系统地陈述意见及遵照议程进行讨论。例如询问与会者："我们可以在这部分先达成结论，再往下讨论吗？""这是你提出的意见吗？"会议记录工作的重要性仅次于主席，可由具有担任主席潜力的与会者负责此工作，培养其领导会议的能力。 

　　---该书一个非常有价值的观点是为提高议事质量，主席可指定一人在会中"扮黑脸"。其工作是提出反对意见，以帮助发言者修正其观点。"扮黑脸"者的工作主要包括： 

　　---(1) 研究跟大家想法相反的意见； 

　　---(2) 发表反对意见，确保大家都了解反对意见； 

　　---(3) 陈述意见后，调查有多少人因此持保留态度； 

　　---(4) 质疑既有的假设，及证据不充分的言论，例如：

　　-------我们有证据证明这是个非解决不可的问题吗？

　　-------我们确定排除这个问题，就不会产生其他问题吗？

　　-------之前有没有先例证明采用此步骤会比较好？

　　-------有没有可能这只是个现象，而非真正的问题所在？

　　-------我们有足够缜密的计划，来执行这项决议吗？

　　-------我们能确定此份"损益平衡表"是对的吗？等等。 

　　---为何会中有人"扮黑脸"是如此重要？这是因为许多属下不敢提出跟上司相反的意见，甚至以为多说多错，把所有问题都"合理化"，不假思索地接受多数人的意见。因此，许多没有反对意见的决议，后来被证明是错的。 

　　---"扮黑脸"者其实是为达成最佳决议最合作的角色。因此"扮黑脸"者在批评时千万不可心软。当然"扮黑脸"者也不是要刻意为反对而反对，而只是对未经仔细讨论的部分提出犀利的批评。 

　　---（附图书CIP数据：会议管理--如何创造高效率会议，罗杰·摩司魏克、罗伯特·尼尔森著，高维泓译，广西师范大学出版社，2001年1月） 

　　开会参考流程 

　　导 言 

　　主席开场白应包括： 

　　* 问题起因及其背景； 

　　* 因果关系； 

　　* 影响层面； 

　　* 未来可能发生的问题。 

　　指定会议记录者。

　　请与会者对议程安排发表意见。

　　所期望的决议标准。 

　　讨论过程 

　　问题分析：厘清问题所在并整理出头绪。 

　　议程A

　　分析问题缘起。 

　　会议记录者：

　　大家同意问题的缘起,分别是:(1)......(2)......（主席确定大家对这几点都无反对意见，再进行以下讨论。） 

　　议程B

　　商讨并列出可能的应对之策。 

　　会议记录者：

　　大家同意的解决之道,分别是:(1)......(2)......(3)......（主席确认这几点都已经详细讨论，再进行下一议程。） 

　　议程C

　　比较几个应对策略，看哪个最符合原定目标。 

　　会议记录者：

　　经详细评估后，其应对之道分别是：(1)......(2)......(3)...... 

　　结 论

　　主席请会议记录者重述已达成的决议。

　　询问与会者还有无异议。

　　确认工作分配完成并已记录妥当。