绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。对于绩效的定义，一种观点认为绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金的关系最为密切。另一种观点认为，绩效是行为，即绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为，它是由个体控制下的与目标相关的行为组成。企业对绩效概念的不同侧重往往体现在员工绩效考核指标的制定上。

　　神州鼎慧在多年绩效管理咨询的实践中，我们的观点是：当企业对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为或表现），也要考虑产出（结果）。因此，我们将将绩效分为两个部分：一部分是对工作结果的评价，称为任务绩效；另一部分是在工作过程中的表现，称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本等指标来进行定量评价；对周边绩效的评价则通常采用行为性描述和“评分”相结合的方式进行评价，从而使绩效指标形成一套体系。

　　当前不少企业对绩效的管理仅包括任务绩效，表现在对员工的考核只注重一些经营指标或财务指标上，而忽略了对员工周边绩效的考核与管理。尤其当企业多元化经营时，存在多个经营不同产品线的事业部，如果对员的绩效考核仅仅体现在经营数据或财务数据上，那就容易出现企业内不同事业部之间员工绩效成绩评定上的不公正。比如不同的产品线，因其市场成熟度不同或产品线的生命周期阶段不同，如果对销售员采用销售额或毛利额完成作为单一的结果性考核指标，往往就会造成在企业内部，不同事业部的员工因产品因素或市场因素等外部因素，导致有些事业部的员工仅付出较少的努力，就能比较轻松或者超额地完成任务指标，而另外一些事业部的员工仅管加倍付出更多的努力，但任务指标依旧完不成。在这种情况下，完不成指标的部门员工要么士气低落，要么寻找机会转到其它产品线或事业部。这样的结果会给企业的发展带来极大弊端：要么破坏了公司长远的市场战略，要么一些部门很高的员工流失率，而且对公司企业文化的建设起到了极大的破坏作用。

　　绩效管理是一系列管理活动的连续不断的循环过程，绩效考核只是绩效管理整个过程之一，完整的绩效管理包括四个具体环节：绩效计划(performance planning)、管理绩效(managing performance)、绩效考核(performance appraisal)和奖励绩效(rewarding performance)，现分别介绍如下：

　　1、绩效计划

　　绩效计划是确定企业对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。我们认为绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此绩效计划应清楚地说明期望员工达到的结果以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。

　　工作目标的设计通常是采取自上而下分解，自下而上反馈的一个双向过程。通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的一个环节，因为，员工只有知道了对组织或部门对自己的期望是什么，应该具备什么样的能力，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。

　　2、管理绩效

　　管理员工的绩效是绩效管理中非常重要一个阶段，也是常常被企业忽视的一个过程。在绩效管理实践中，管理的主要功能是保证员工能够按照设定的工作目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。管理绩效主要采取辅导、咨询、进展回顾、自我监控四种方式。

　　辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程。辅导能够及时帮助员工了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能。在有些时候辅导人员需要协助助员工完成特定的工作任务，同时，辅导的过程也是一个让员学习的过程，员工在学习过程中能得到管理者的支持、咨询和监控。

　　有效的咨询是绩效管理的一个重要组成部分。咨询的主要作用是在员工没能达到预期的绩效标准时，管理者借助咨询来帮助员工克服工作过程中遇到的障碍。咨询应该是及时的，问题出现后立即进行咨询，而且咨询的过程是双向的交流，。管理者应该扮演好倾听者的角色。咨询过程中要避免不要只集中在消极的问题上，对做得好的绩效应及时给予鼓励，对不好的绩效应给予具体的改进建议，并双方制定出改进绩效的具体行动计划。

　　在绩效管理实践中，神州鼎慧建议企业定期地与员工进行个人绩效回顾。具体的周期因具体工作性质而异，部门可以每月或每季度进行进展总结，对新员工或绩效表现与工作目标相差较大的员工可以每周进行。

　　自我监控主张员工的自我管理，员工应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖领导。员工应该从了解自己的日常工作的同事那里获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效，在正式的绩效回顾之前，先对自己的绩效进行判断，并根据结果调整自己的计划。

　　3、绩效考核

　　工作绩效考核可以根据实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。

　　4、奖励绩效

　　即将员工的绩效考核结果与工资或奖金挂钩。无论是结果绩效还是行为绩效，只要达到或超过了绩效考核期开始时确定的绩效标准，都应该给予奖励。具体奖励方式因公司、因人而异。需要指出的是，奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：一、为被奖励者重视；二、与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。由于人的需要是千差万别的，对一个人具有较大激励作用的事情，对另一个人来说也许会毫无激励作用，因此，有效的奖励系统应能反映不同员工的需要。通常的奖励方式有：绩效工资；表扬；晋升；个人奖金；团队奖金；奖品；特殊津贴等。

　　绩效管理即要重视结果，也要关注过程。重视结果能够更好地总结过去，关注过程，重在对未来绩效的改进与提升。结果与过程的权重设定要结合企业的具体情况，它同时也取决于企业领导者对绩效考核的认知以及企业执行的是一种什么样的文化。绩效管理过程是一个动态的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。